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Ein StartUp ist keine kleinere Version einer großen Firma

Der US-ame­ri­ka­ni­sche Serial Entrepreneur und Dozent für Unternehmertum Steve Blank schreibt am 14. Januar 2010 in sei­nem Blog über die Umwandlungsphasen von einem ska­lier­ba­ren StartUp zu einer gro­ßen Firma.

Blank ver­weist auf die vor 500 Jahren in Europa ver­brei­te­te Ansicht, dass ein Kind eine klei­ne Ausgabe eines Erwachsenen sei. Und genau so, wie die­se Ansicht ver­wor­fen wur­de, ver­wirft er auch die Anwendung von Business-Regeln für gro­ße Firmen auf StartUps. Eine Firma durch­läuft von ihrem Weg aus der Garage hin zu Google drei getrenn­te Entwicklungsstadien.

1. Stadium: Das wachs­tums­fä­hi­ge StartUp

Das wachs­tums­fä­hi­ge (ska­lier­ba­re) StartUp wird mit dem Vorsatz gegrün­det zu wach­sen. Die Gründer glau­ben eine gro­ße Idee zu haben, aus der sie durch das Aufbrechen von Märkten, die Übernahme von Kunden oder die Schaffung neu­er Märkte ein Multimillionen-Dollar-Geschäft machen könn­ten. Erfahrene Gründer wis­sen, dass ein StartUp sich in vie­len Punkten von einer gro­ßen Firma unter­schei­det: in den Zielen, den Messmethoden, den Angestellten und der Firmenkultur. Nur sehr weni­ge Fähigkeiten, Prozesse, Leute oder Strategien, die in klei­nen Firmen funk­tio­nier­ten, sind in gro­ßen Firmen erfolg­reich – und umgekehrt.

Daraus folgt

a) StartUps brau­chen ande­re Managementprinzipien, Leute und Strategien als gro­ße, eta­blier­te Unternehmen.
b) Jeder Ratschlag, der für gro­ße, eta­blier­te Firmen gilt, ist für das Wachsen und Managen eines StartUps irrele­vant, Verwirrung stif­tend und poten­zi­ell tödlich.

Der Weg

Wenn man den CEO eines StartUps bäte, in einem Diagramm dar­zu­stel­len, wie sein StartUp zu einer gro­ßen Firma wird, erhiel­te man wahr­schein­lich eine ein­fa­che Linie von hier sind wir“ zu dort wol­len wir hin“.

Skalierbares StartUp zu Grosser Firma

In die­sem ver­ein­fa­chen­den Modell steck­ten alle Aktivitäten eines StartUps wie Kundenentwicklung, agi­le Entwicklung, Geschäftsmodell, Teamaufbau usw. in der lin­ken Box. Und an dem Tag, an dem das StartUp im Markt ange­kom­men wäre, wür­den alle die­se Tätigkeiten abrupt ein­ge­stellt und aus dem StartUp wur­de in einem Wimpernschlag eine gro­ße Firma mit völ­lig neu­en Fähigkeiten, Geschäftsmodellen usw.

Uns ist schon klar, dass es so nicht funk­tio­niert, also: Wo ist der Prozess, der aus einem StartUp eine gro­ße Firma macht?

2. Stadium: Metamorphose – die Umwandlung

Die Erfahrung zeigt, dass das ska­lier­ba­re StartUp auf dem Weg zur gro­ßen Firma ein klar defi­nier­tes und ein äußerst chao­ti­sches Stadium der Metamorphose durchmacht.

Und wie­der blei­ben der wach­sen­den Firma wäh­rend der Umwandlung nur sehr weni­ge Fähigkeiten, Personen, Prozesse und Strategien erhalten.

Skalierbar zu Umwandlung zu Firma mit Text

Die Übergangsphase vom StartUp zur gro­ßen Firma ist eine eige­ne orga­ni­sa­to­ri­sche Einheit.

Das ist das Sie haben die Gründer gefeu­ert und die frei­en Getränke gestrichen“-Stadium.

Zusammenfassung

Skalierbares StartUp zu Grosser Firma

Jedes Stadium ist eine voll­stän­dig eige­ne Geschäftseinheit mit ver­schie­de­nen Managementtechniken. In den nächs­ten Beiträgen will Steve Blank aus­füh­ren. wie sie sich unter­schei­den in

  • Management
  • Kultur
  • Sales
  • Marketing
  • Strategie

Ich bin gespannt.

Liste der unabhängigen Bestandteile dessen, was als Wikipedia bezeichnet wird. #wikipedia #wikimedia #mediawiki

Merke: Mediawiki ist die Wiki-Software, die ursprüng­li­che für die Enzyklopädie Wikipedia ent­wi­ckelt wur­de, Wikimedia ist die Organisation, die ursprüng­lich zur Unterstützung und Förderung der Enzyklopädie Wikipedia gegrün­det wurde.

Erste Ursache der Krise

Die gegen­wär­ti­ge Krise geht mei­nes Erachtens zum einen dar­auf zurück, dass auch die direkt Beteiligten kaum zwi­schen den ein­zel­nen Bestandteilen unterscheiden.

  • Der Wikimedia-Verein zur Kollaboration bevor­zugt die Mediawiki-Software ein und öff­net sich erst unter dem neu­en Vorstand zöger­lich Sozialen Netzwerken, Micro-Blogging-Diensten, Video- und Audio-Streams und ‑Konferenzen.
  • Die Mediawiki-Software wird schon län­ger für die unter­schied­lichs­ten Zwecke ein­ge­setzt; zum Beispiel für FAQs oder die kol­la­bo­ra­ti­ve Erstellung von Handbüchern. Trotzdem wird sie von vie­len nur als Enzyklopädie-Software gesehen. 
  • Der Wikimedia-Verein wird immer wie­der fälsch­lich als Eigentümer der Wikipedia-Enzyklopädie angesehen.

Zweite Ursache der Krise

Zum ande­ren sehen vie­le, die sich mit der Wikipedia beschäf­ti­gen, wel­ches unge­heu­re Potenzial in der Möglichkeit der kol­lek­ti­ven Zusammenarbeiten von Tausenden steckt.

Was ist die Wikipedia?

Die Wikipedia ist ein Projekt zum Aufbau einer Enzyklopädie.

Was ist die Wikipedia nicht?

Die Wikipedia ist kein Projekt zur Sammlung des Wissens der Welt.

Was ist eine Enzyklopädie?

Unter Enzyklopädie ver­steht man heu­te ein enzy­klo­pä­di­sches Lexikon. Ein Lexikon ist ein Nachschlagewerk mit Sachinformationen.

Was ist relevant?

Wissen oder Informationen ken­nen kei­ne Relevanz. Relevanz ent­steht aus dem In-Beziehung-Setzen von Wissen oder Informationen mit einem Projekt. Die Administratoren löschen Artikel in der Wikipedia, weil sie für eine Enzyklopädie irrele­vant sind. Darum auch die Distanz zum Beispiel zu Facebook oder Twitter – die­se Netzwerke sind für Enzyklopädisten irrelevant.

Ausblick

Vielleicht führt die Trennung von Enzyklopädie, Wiki-Software und Verein und die Etablierung eines Projektes zur Sammlung des Wissens der Welt aus der Krise.

  • Die Community, die die Enzyklopädie auf­baut, soll­te sich viel stär­ker ande­ren Kollaborations-Werkzeugen öffnen.
  • Der Verein soll­te die Förderung frei­en Wissens in den Vordergrund stel­len und die Enzyklopädie als eines unter vie­len Projekten kom­mu­ni­zie­ren. (Zunächst gern auch als pri­mus inter pares)
  • Es wäre span­nend, ob man die Inhalte aus der Enzyklopädie und die Inhalte aus den weit ver­streu­ten Spezial-Wikis zusam­men­füh­ren und dar­aus eine dau­er­haft wach­sen­de umfas­sen­de Wissensansammlung schaf­fen kann. Ideen zur Umsetzung gibt es bereits.

Liste von Microblogging-Diensten für Unternehmen

Für alle Dienste gibt es kos­ten­lo­se Versionen.

Argumente für’s Twittern“ innerhalb von Unternehmen

Matthias Rauer hat im /​/​Seibert/​Media Weblog eine Liste von Vorteilen für das Microblogging inner­halb von Unternehmen ver­öf­fent­lich, die ich gern hier wie­der­ge­ben möchte.

Anwendungsfälle

  • Statusberichte über per­sön­li­che Verfügbarkeit
  • Kommunikation von Ideen, die im Micro-Blog dis­ku­tiert und dadurch schnell wei­ter­ent­wi­ckelt werden
  • Hinweise auf inter­es­san­te (unter­neh­mens­re­le­van­te) Links im Internet inkl. per­sön­li­chen Kommentaren
  • Diskussion über bestimm­te Funktionen und Elemente auf Websites
  • schnel­ler Erfahrungsaustausch ähn­lich eines Chats (Skype, IRC etc.)
  • Archivierung von Ideen und Diskussionen inkl. Suchmaschine

Potenziale

  • Steigerung der Transparenz durch eine öffent­li­che“ Diskussion im Unternehmen
  • Reduktion des E‑Mail-Aufkommens (E‑Mail-Diskussionen, die aus dem Mail-Postfach in den Micro-Blog ver­la­gert wer­den, ent­las­ten alle Mitarbeiter.)
  • Synchronisation von Arbeiten in Projekten
  • Austausch über ein schnel­les, moder­nes und unkom­pli­zier­tes Kommunikationsinstrument
  • Innovationsförderndes Kommunikationsinstrument
  • Integration räum­lich ver­teil­ter („vir­tu­el­ler“) Teams
  • Verbesserung der Qualitätssicherung
  • Zeitersparnis im Vergleich zur Arbeit in Wiki-Dokumenten
  • Quelle für inter­es­san­te, neue Ideen
  • Unaufdringliche Alternative zu E‑Mails oder Telefonaten
  • Teambildungseffekte durch bes­se­re und schnel­le­re Kommunikation

Internet an Schulen: Die Messlatte liegt niedrig

Daniel Brusilovsky beklagt auf TechCrunch, dass selbst im Silicon Valley Schulen nur schlecht mit Computern und Internetzugang aus­ge­rüs­tet sind.

  • An der Schule, an der er als Hilfskraft gear­bei­tet hat, wird weder Webentwicklung, noch Videoproduktion, noch irgend etwas Vergleichbares unterrichtet.
  • Facebook und YouTube sind blo­ckiert, damit die Schüler kei­ne Zeit ver­geu­den“. Dabei ist Facebook für vie­le die Hauptkontaktstelle für Mitschüler und ehe­ma­li­ge Schüler und YouTube die bes­te Möglichkeit, Videos zu ver­brei­ten und vor­han­de­ne Video zu studieren.
  • Das WLAN ist nur für Lehrkräfte zugänglich.
  • Die Schülerrechner wer­den jede Nacht kom­plett zurück­ge­setzt. Auf den Windows XP Rechnern läuft Mozilla Firefox, Internet Explorer 6 und Microsoft Office 2003.

Aber lang­sam ändert sich das: Lehrkräfte kön­nen seit kur­zem ihre Rechner mit Beamern ver­bin­den und den Schülern Präsentationen, Webseiten usw. an der Wand zei­gen. In einer Nachbarschule wur­de ein kom­plet­tes Studio für Videoproduktion eingerichtet.

Ich als Vater eines ABC-Schützen in Deutschland ler­ne dar­aus, dass die küm­mer­li­che Ausstattung an der Schule mei­nes Sohnes kei­nes­wegs rück­stän­dig ist, son­dern durch­aus dem Niveau ent­wi­ckel­ter Industrienationen entspricht.

P.S. Von Bekannten aus Erfurt weiß ich, dass dort an einer Schule Google Apps ver­wen­det wird. Jeder Lehrer hat ein Mail-Konto, es gibt Mailverteiler und Kalender wer­den für die Bekanntgabe von Stundenplänen, Änderungen und Raumreservierungen verwendet.

Des Kunden liebste Zahlmethode

Matthias Schumacher schreibt im Hitmeister-Blog über die Beliebtheit der Online-Bezahlmethoden bei Hitmeister. Fast 40% der Kunden nut­zen dort das elek­tro­ni­sche Lastverfahren (ELV). Ich möch­te sei­ner Bitte gern nach­kom­men und die Verteilung der Zahlungsmethoden bei Mister Spex offenlegen.

Beliebte Zahlungsarten 2009 bei misterspex.de

Beliebte Zahlungsarten 2009 bei misterspex.de

Die Zahlen sind schwer ver­gleich­bar, da Mister Spex zur Zeit Vorkasse, Kreditkarte, Paypal und Nachnahme anbie­tet. Noch 2008 bot Mister Spex auch Lastschrift als Zahlungsart an. 45% bis 55% der Kunden wähl­ten die­se Zahlungsart. Da lei­der über die Hälfte der Bestellungen mit die­ser Zahlungsart Betrugsfälle waren, wur­de sie bis auf wei­te­res aus dem Angebot genommen.

Mich wür­de inter­es­sie­ren, wie die Korrelation Betrug zu Zahlungsart bei ande­ren Online-Shops aussieht.

Deutsche Internetnutzer nach Alter @mobilefriend im Detail

Mein Tweet über die Anteile Deutscher Internetnutzer nach Altergruppen wur­de mit Unglauben aufgenommen.

Tweet

Das kann ich gut ver­ste­hen; dar­um hier aus­führ­lich, was ich mir zuvor auf die Schnelle zusam­men­ge­rech­net hat­te. Ich las­se mich gern berichtigen.

Der ARD/ZDF-Onlinestudie 2009 ent­neh­me ich den Anteil der Deutschen, die das Internet nut­zen, auf­ge­teilt nach Altersgruppen.

ARD/ZDF Online Studie 2009

Der Datenbank der Statistischen Ämter des Bundes und der Länder ent­neh­me ich Anzahl der Deutschen, auf­ge­teilt nach Altersgruppen.

Aufzeichnen

Die aktu­ells­ten Daten stam­men von 2007. Sei’s drum. Seither haben sich weder die Internetnutzung noch die Bevölkerungszahl stark geändert.

Aus der ARD/ZDF-Tabelle neh­me ich die Spalte 2007“ und die Zeilen mit dem Altergruppen und aus der Datenbank der Statistischen Ämter die Spalte Insgesamt“. Jetzt pas­se ich die Altergruppen an: aus 15 bis unter 18 Jahre“ und 18 bis unter 20 Jahre“ wird 1419J.“, ich addie­re also 2688387 und 1954577 und erhal­te mit 4642964 die Anzahl Deutscher im Alter von 14 bis 19 Jahren. Davon sind laut ARD/ZDF-Studie 95,8% Internetnutzer. 4642964 * 0,9584447960 (gerun­det). 4.447.960 Deutsche im Alter von 14 bis 19 Jahren sind Internetnutzer. Das rech­ne ich für alle Altergruppen aus.
[excel-inter­ac­ti­ve-view style=„Small“]

Altersgruppe Anzahl Anteil
1419J. 4,447,960 9.87%
2029J. 9,271,793 20.57%
3039J. 8,798,801 19.52%
4049J. 10,246,461 22.73%
5059J. 7,102,982 15.76%
60+J. 5,213,188 11.56%

Damit das in einen Tweet passt, fas­se ich die Altergruppen noch ein­mal zusam­men und addie­re die Prozentzahlen:
[excel-inter­ac­ti­ve-view style=„Small“]

Altersgruppe Deutsche Internetnutzer
1429J. 30%
3049J. 42%
50+J. 27%

Hier die kom­plet­te Berechnung als Tabellenkalkulation.

[gview file=„http://real68er.de/wp-content/uploads/2012/12/Deutsche-Internetnutzer-nach-Alter.xlsx“]

Wie zerstöre ich eine Community in zehn einfachen Schritten

Vanessa DiMauro ver­öf­fent­lich­te am 13. August 2009 eine wun­der­vol­le Liste mit Verboten für Communitymanager, die ich gern auf deutsch wie­der­ge­ben möchte.

1. Starte eine Community unbe­dingt ohne Betatester.
Binde bloß kei­ne Nutzer beim Entwerfen der Community ein. Du weißt doch selbst viel bes­ser, was Deine Nutzer brau­chen, als die sel­ber. Entwirf ein­fach die Funktionen ohne die und geh‘ davon aus, dass sie sie mögen werden.
2. Wirf Funktionen wie Spaghetti an die Decke – ein paar wer­den schon kle­ben bleiben.
Füge Deiner (Geschäfts-)Community so vie­le und so tol­le Funktionen wie mög­lich hin­zu und schmü­cke sie mit Flitter und Girlanden. Geschäftskunden lie­ben die Mühe, vie­le neue Funktionen zu erlernen.
3. Füttere Deine neue Community nicht zu sehr.
Wirb so vie­le Mitglieder an, wie nur mög­lich. Dann leh­ne Dich zurück und beob­ach­te, wie sich die Dinge ent­wi­ckeln. Du kannst fest davon aus­ge­hen, dass die Community-Mitglieder vom Start weg die gan­ze Arbeit machen und kei­ne Inhalte oder Hilfen brau­chen, wenn sie erst­mal Mitglieder gewor­den sind.
4. Vergiss Offline-Reichweite und Offline-Techniken.
Warte ein­fach ab, bis Leute Nachrichten abset­zen und dann mode­rie­re sie, ohne Mühe in das Aktivieren der Leute hin­ter den Nachrichten zu stecken.
5. Geh‘ davon aus, das Größe DER kri­ti­sche Faktor ist.
Vergößere Deine Community mit jedem, den Du krie­gen kannst, ohnen Ansicht derer Rolle oder Funktion. Wenn sie noch einen Puls haben, sind sie will­kom­men. Es ist völ­lig Schnurz, ob es irgend­ei­nen Grund für die Gruppe gibt, zusammenzuarbeiten.
6. Unterlasse kei­nen Versuch, aus Deiner Community Geld zu schlagen.
Die Leute lie­ben es mit Micropayments und Ankündigungen beläs­tigt zu wer­den, wenn sie sich in einer Community-Umgebung befin­den. Vermeide eine Geschäftsstrategie. Entwickle ein­fach kei­ne. Gib den Leuten ein­fach ganz vie­le Möglichkeiten, bei jeden Schritt für den Zugriff auf Inhalte zu bezahlen.
7. Für die Moderation Deiner Community kannst Du jeden x‑beliebigen einstellen.
Jeder Ungelernte kann eine Community mode­rie­ren, egal ob er Erfahrung im Wissensmanagement hat oder nicht. Immerhin hat er dann was zu tun!
8. Niemand braucht einen Newsletter oder eine ande­re regel­mä­ßi­ge und abseh­ba­re Kommunikation mit sei­nen Community-Mitgliedern.
Du kannst fest davon aus­ge­hen, dass die Mitglieder von selbst mit­ten in ihrem Arbeitstag Deine Community besu­chen wol­len und das von sich aus tun.
9. Entwickle Deine Community auf kei­nen Fall auf Basis des Mitglieder-Feedbacks und derer Vorschlägen weiter.
Wenn Du die Community gestar­tet hast, dann ist Deine Arbeit getan. Melde Deinen Investoren und Vorständen, dass die Kommunikationsarbeit voll­bracht ist, sobald die Seite online ist. Dann ver­schwen­de kei­ne Zeit mehr darauf.
10. Erhebe unwich­ti­ge Daten, solan­ge sie Dich nur gut aus­se­hen lassen.
Die Anzahl aller Nachrichten (ein­schließ­lich der Me too“- oder I like“-Markierungen) und die Anzahl der Mitglieder (unbe­se­hen derer Aktivitäten und Besuchshäufigkeit) las­sen Dich her­vor­ra­gend daste­hen und krat­zen nicht an der heik­len Frage, ob Deine Community Dein Geschäft und Deine Kunden unterstützt.

Streitbare Liste von Anforderungen an Führungskräfte

Führungskräfte unter sich

  1. Zwischen Führungskräften herrscht immer ein gesun­der Konkurrenzkampf. 
  2. Führungskräfte blei­ben bei einer Diskussion stets beim Thema. 
  3. Führungskräfte ver­mei­den Konflikte untereinander. 
  4. Führungskräfte hal­ten sich an gemein­sa­me Absprachen. 
  5. Führungskräfte spre­chen frei­mü­tig über ihre per­sön­li­chen Gefühle. 
  6. Führungskräfte legen bei Problemlösungen Wert auf eine gemein­sa­me Vorgehensweise. 
  7. Führungskräfte ver­ba­li­sie­ren wech­sel­sei­ti­ge Antipathien offen. 
  8. Führungskräfte las­sen jeden immer ausreden. 
  9. Führungskräfte brin­gen frei­mü­tig zum Ausdruck, wenn sie sich gelang­weilt oder gestört fühlen. 
  10. Führungskräfte tau­schen Informationen jeder­zeit offen aus. 
  11. In einer Gruppe Führungskräfte gibt mal der ein, mal der ande­re den Ton an.

Pflichten einer Führungskraft

  1. Eine Führungskraft sieht im Mitarbeiter zunächst einen Menschen. Dieser wird von Gefühlen und sei­ner kör­per­li­chen und geis­ti­gen Verfassung beein­flusst und kann nicht jeden Tag gleich gut sein. 
  2. Eine Führungskraft behält die gene­rel­le Fürsorgepflicht des Arbeitgebers im Auge. Eine Führungskraft för­dert, dass das erwor­be­nes Wissen und erwor­be­ne Fähigkeiten den Unternehmen erhal­ten blei­ben und ver­tieft werden. 
  3. Eine Führungskraft dele­giert Verantwortung an Mitarbeiter und unter­bin­det jede Art von Drückebergerei durch Rückdelegation. 
  4. Eine Führungskraft infor­miert die Mitarbeiter regel­mä­ßig über Sachverhalte, die die­se zur Erfüllung ihrer Aufgaben benö­ti­gen und kon­trol­liert die Einhaltung gesetz­ter Ziele. 
  5. Eine Führungskraft gibt den Mitarbeitern durch knapp gehal­te­ne Vorgaben eige­ne Entscheidungsspielräume, lässt aber durch geeig­ne­te Kontrollen Missbrauch nicht zu. 
  6. Eine Führungskraft akzep­tiert – wenn mög­lich – Entscheidungen von Mitarbeitern in deren Verantwortungsbereich, auch wenn die­se in ihren Augen aus­nahms­wei­se falsch sein sollten. 
  7. Eine Führungskraft stellt Mitarbeiter nicht vor deren Kollegen bloß, weil dies nach­hal­tig die Motivation zer­stört und das Vertrauensverhältnis trübt. 
  8. Eine Führungskraft spart nicht mit Lob, wenn Arbeit geleis­tet wurde. 
  9. Eine Führungskraft unter­rich­tet Mitarbeiter über Gründe für bedeut­sa­me Entscheidungen. 
  10. Eine Führungskraft hat kei­ne Günstlinge. 

Fehler, die eine Führungskraft vermeiden muss

  1. Eine Führungskraft fin­det Zeit zum Nachdenken, weil sie sich nicht in Routinearbeit ver­strickt, für deren Erledigung es eige­ne Fachbereiche gibt. 
  2. Eine Führungskraft nicht zieht sich hob­by­mä­ßig auf Spielecken auf Grund per­sön­li­chen Interesses zurück. Dadurch wür­de sie ihre Führungsaufgaben vernachlässigen. 
  3. Eine Führungskraft wälzt Aufgaben, die wegen ihrer über­grei­fen­den Bedeutung in die eige­ne allei­ni­ge Entscheidungskompetenz fal­len, nicht auf Mitarbeiter ab. 
  4. Eine Führungskraft schiebt not­wen­di­ge Entscheidungen nicht hin­aus, weil sie sich über die eigent­li­chen Ziele des Unternehmens nicht im Klaren ist oder nicht weiß, wie anste­hen­de Probleme gelöst wer­den können. 
  5. Eine Führungskraft würgt krea­ti­ves Mitdenken von Mitarbeitern nicht ab. Dadurch wür­de sie sich der Chance auf Verbesserungsvorschläge berauben. 
  6. Eine Führungskraft übt kei­ne Kritik an Mitarbeitern vor Dritten und reagiert auf Vorschläge von Mitarbeitern nicht mit Ironie oder Spott.