Kommentare zum Governance Review für Wikimedia Deutschland

Kommentare zum Governance Review für Wikimedia Deutschland

Vintage Franz Zajizek Astronomical Clock machinery. Foto:  Jorge Royan, CC-BY-SA-3.0 via Wikimedia Commons

Vintage Franz Zajizek Astronomical Clock machine­ry. Foto: Jorge Royan, CC-BY-SA3.0 via Wikimedia Commons

Ich habe end­lich Zeit gefun­den, mich aus­führ­li­cher mit dem Governance Review für Wikimedia Deutschland zu beschäf­ti­gen (Erläuterungen, Dokument). Es gibt bereits eine rege Diskussion dazu. In die­sem Beitrag fas­se ich mei­ne Kommentare zusammen.

WMDE hat eine beacht­li­che zehn­jäh­ri­ge Erfolgsgeschichte, ver­bun­den mit einem gro­ßen Spendenaufwuchs (2013 war das Spendenaufkommen das 18fache von 2008) und raschem orga­ni­sa­to­ri­schem Wachstum, hin­ter sich. – S. 6

Es wer­den als mit der beacht­li­chen Erfolgsgeschichte ver­bun­den“ Spendenaufwuchs und orga­ni­sa­to­ri­sches Wachstum genannt. Das klingt, als soll­ten das die Belege für die Beachtlichkeit“ sein. Es soll­te her­aus­ge­stellt wer­den, dass dies Begleitumstände sind, die posi­tiv und nega­tiv auf die Vereinsgeschichte gewirkt haben.

Das 3. Präsidium agier­te des­halb bis zu den neu­en Wahlen im November 2014 mit 8 statt 10 Mitgliedern und einem nach­be­setz­tem Präsidiumsvorsitzenden. – S. 7

Warum wird das erwähnt? Werden damit Auswirkungen impli­ziert? Welche?

Die Einführung eines ange­mes­se­nen Kontrollinstruments ist für das Beraterteam eine prio­ri­tä­re Aufgabe sei­tens des Präsidiums – S. 11

Wieso ord­net das Beraterteam die­se Aufgabe dem Präsidium zu? Diese zeit­auf­wän­di­ge Aufgabe, die tie­fe Kenntnisse der Abläufe, Prozesse und Arbeitsweisen der Geschäftsstelle erfor­dert, ist mei­nes Erachtens dem Vorstand zuzu­ord­nen. Der kann dies an Mitarbeitende oder initi­al an exter­ne Beratende dele­gie­ren. Das Präsidium ist mit der Fortschreibung der Strategie sowie der Wahrnehmung der Kontrollfunktion genü­gend aus­ge­las­tet. Warum soll es den Aufbau eines Berichtswesens über­neh­men, was sehr spe­zi­el­le Kenntnisse und Erfahrungen bedarf? Warum soll es Aufgabe des Präsidiums sein, Vorgaben für die Berichterstattung zu machen? Es bedarf einer tie­fen Kenntnis der Arbeitsweise der Geschäftsstelle, um Vorgaben für Berichte zu machen zu kön­nen. Das Präsidium schreibt die stra­te­gi­sche Ausrichtung des Vereins fort. Die Vorgaben für den Vorstand erge­ben sich aus den Strategiepapieren, den Leitlinien, den Kommentaren zum Jahresplan und den Kommentaren zu den Berichten des Vorstands. Vorgaben zu Kennzahlen und Informationsbedarf kön­nen immer nur all­ge­mei­ner Natur sein. Die kon­kre­te Ausgestaltung erfolgt dann anhand der kon­kre­ten Berichte.

Zuständigkeit für die Strategie-Entwicklung – S. 11

Wieso wird nicht auf eine Einbindung des Präsidiums in die Jahresplanung ein­ge­gan­gen? Es wird zwar auf die Wichtigkeit der Einbindung des Vorstandes in die Strategieentwicklung ver­wie­sen – war­um aber nicht auf die eben­so logisch Einbindung des Präsidiums in die Planung der Umsetzung? Diese ist for­mal eben­falls nicht fest­ge­schrie­ben und in der Praxis erfolg­te eine rei­ne Alibi-Einbindung. Die Information liegt dem Beraterteam vor – war­um wird nicht dar­auf eingegangen?

Dies hat in der Vergangenheit zu Reibungen geführt, da Strategie-Entwicklung und Operationsplanung (Jahresplanung) nicht aus­rei­chend koor­di­niert waren – S. 11

Warum müs­sen die­se mehr koor­di­niert wer­den? Es hat ja nicht in jedem Jahr eine neue Strategie gege­ben. Die Jahresplanung ori­en­tiert sich an der vor­lie­gen­den Strategie. Wenn kei­ne geän­der­te vor­liegt, dann ist das so. Zudem sind Änderungen an der Strategie nicht vom hei­te­ren Himmel gefal­len, da der Vorstand immer eng in die Strategieentwicklung ein­ge­bun­den war. Strategie ist außer­dem etwas lang­fris­ti­ges. Hier wird schein­bar ein Strategieprozess gefor­dert, der jähr­lich pünkt­lich zu Beginn der Jahresplanung eine erneu­er­te Strategie vor­zu­le­gen hat. Da wird das Pferd von hin­ten aufgezäumt.

da (…) das Präsidium nicht immer den Strategiebildungsprozess strin­gent und zeit­nah vor­an­ge­trie­ben hat. – S. 12

Inwiefern muss eine Strategieplanung zeit­nah erfol­gen, bzw. zu was“ soll das Fortschreiben der Strategie zeit­nah“ sein? Zur Jahresplanung?

Zwar ist es dem Präsidium frei­ge­stellt, den Vorstand ein­zu­bin­den, dies ist aber nicht aus­rei­chend fest­ge­schrie­ben. – S. 12

Der Vorstand war immer sehr eng in die Strategieentwicklung ein­ge­bun­den, auch wenn das for­mal nicht fest­ge­schrie­ben war. Was ist durch die feh­len­de Formalie unter­blie­ben? Wird durch die Festschreibung der Vorstand tie­fer ein­ge­bun­den? Oder wird nur der bestehen­de Zustand for­ma­li­siert? Dieser Abschnitt erweckt jeden­falls den Eindruck, als ob durch die Festschreibung der Einbindung ein Mangel ent­stan­den wäre.

Ressort-Ansatz des Präsidiums – S. 13

In die­sem Abschnitt wird mei­nes Erachtens völ­lig ver­kannt, dass die Einführung des Ressort-Ansatzes ein Versuch des Präsidiums war, das man­gel­haf­te Berichtswesen zwi­schen Vorstand und Präsidium eigen­in­itia­tiv aus­zu­glei­chen. Durch das direk­te Gespräch mit den Bereichsleitern erhoff­ten sich die Präsidiumsmitglieder Informationen aus dem Geschäftsbetrieb, auf deren Grundlage sie bei der Umsetzung der aus den stra­te­gi­schen Vorgaben abge­lei­te­ten Planungen hel­fen und steu­ernd ein­grei­fen könn­ten. Die unter­schied­li­che Ausgestaltung des Ressort-Ansatzes ergab sich aus den unter­schied­li­chen Erfahrungen der Präsidiumsmitglieder. Ein wei­te­rer Faktor war die man­geln­de Begleitung der Einführung des Ressort-Ansatzes. Die Einführung beschränk­te sich auf die Vorlage der ent­spre­chen­den Geschäftsordnungsänderung durch ein Präsidiumsmitglied und einer rela­tiv kur­zen Beratung dazu. Der Ressort-Ansatz war nur ein Behelf und for­der­te den Präsidiumsmitgliedern Managementaufgaben ab, die im Ehrenamt für eine solch gro­ße Organisation nicht leist­bar sein. Zudem hal­te ich es grund­sätz­lich für falsch, dem Präsidium Managementaufgaben zuzuordnen.

Alternativ zu den Ressorts soll­ten vom Präsidium Arbeitsgruppen/​Arbeitskreise (…) ein­ge­rich­tet werden

Hier fehlt eine Empfehlung zur Zuständigkeiten und der Verbindlichkeit von in den Arbeitskreise erar­bei­te­ten Entscheidungsvorlagen. Wenn die vor­ge­schla­ge­nen Arbeitskreise kei­ne Alibi-Veranstaltungen wer­den sol­len, in denen die Zeit der Ehrenamtlichen fol­gen­los ver­brannt wird, soll­te hier eben­so kla­re Festlegungen getrof­fen wer­den, wie sie für die Strategieentwicklung ver­langt werden.

Die Ansprüche an Managementkompetenzen in einem Verein, der stark gewach­sen ist und meh­re­re Millionen Euro sinn­voll in Ergebnisse umset­zen soll, erfor­dern auch vom Präsidium hohe pro­fes­sio­nel­le Standards. – S. 15

An die­sem Punkt muss ich ent­schie­den und grund­sätz­lich wider­spre­chen. Das Präsidium ist kein Managementorgan. Ich bedie­ne mich der Einfachheit hal­ber bei Warren Bennis, weil ich mich vor kur­zem mit ihm beschäf­tig­te: Das Präsidium ist ein Führungsorgan (stra­te­gi­sche Ausrichtung fort­schrei­ben; Zielvorgaben für Vorstand for­mu­lie­ren; Geschäftsführung kon­trol­lie­ren und beauf­sich­ti­gen) kein Managementorgan. Manager und Führer machen voll­stän­dig unter­schied­li­che Sachen. Manager ver­wal­ten, Führer erneu­ern. Manager kon­zen­trie­ren sich auf Systeme und Strukturen, Führer auf Menschen und ihre Fähigkeiten. Manager fra­gen wie“ und wann“, Führer fra­gen was“ und war­um“. Manager akzep­tie­ren und fes­ti­gen den Status quo, Führer for­dern den gegen­wär­ti­gen Zustand immer wie­der her­aus. Manager machen die Sachen rich­tig, Führer machen die rich­ti­gen Dinge. Das Präsidium soll­te mit Managementaufgaben ver­traut sein, es mana­ged“ den Verein jedoch in kei­ner Weise. Trotz und wegen der fun­da­men­ta­len Unterschiede in der Herangehensweise von Vorstand und Präsidium soll­ten sie sich zum Wohle des Vereins ide­al ergän­zen. Vorstand und Präsidium sol­len sich nicht bekämp­fen, sie sol­len sich aber auch nicht anein­an­der anglei­chen. (Davon unab­hän­gig wird der Vorstand gegen­über den Bereichsleitungen der Geschäftsstelle wie­der­um als teil­wei­se als Führungsperson auf­tre­ten, um die Weiterentwicklung zu fördern.)

Kommunikations- und Abstimmungsprozesse erge­ben bei einer rela­tiv hohen Zahl von 10 Präsidiumsmitgliedern einen hohen Aufwand. – S. 15

Ich kann aus mei­ner mehr­jäh­ri­gen Erfahrung in der Präsidiumsarbeit kei­ne sich durch die Anzahl der Präsidiumsmitglieder erge­ben­den hohen Aufwände bei Kommunikations- und Abstimmungsprozesse erken­nen. Die Präsidiums erfolgt über­wie­gend asyn­chron, gestützt auf Online-Tools (Wiki, Google Drive, Mails), sowie syn­chron per Telefon und durch per­sön­li­che Treffen. Eine hohe oder nied­ri­ge Anzahl der Mitglieder hat­te mei­nes Erachtens kei­ne Auswirkung. Die Anzahl von zehn ermög­lich­te im Gegenteil immer, dass eine aus­rei­chen­de Anzahl der ehren­amt­li­chen Präsidiumsmitglieder zusam­men­kam, um Diskussionen vor­an­zu­trei­ben und Entscheidungen zu fällen.

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Sebastian Wallroth administrator